電(diàn)商(shāng)低價競争之外的新(xīn)出路
近期，各式渠道公(gōng)布的微信公(gōng)衆号的總閱讀數開始了下滑趨勢。人人都在關心：流量哪兒去了？閱讀的碎片化、興趣愛好的碎片化、社群的快速成型，在聚合型的巨頭開始松動的時候，創業項目有(yǒu)了更多(duō)聲張自身在細分(fēn)垂直領域中(zhōng)的受粉程度和粘性的機會。
市場上，媒體(tǐ)内容轉電(diàn)商(shāng)的方式層出不窮，抑或有(yǒu)人想破頭如何利用(yòng)微博微信的組合拳，用(yòng)社區(qū)、人脈進行社交型态的電(diàn)商(shāng)。無論是媒體(tǐ)電(diàn)商(shāng)還是社交電(diàn)商(shāng)，其解決的核心問題是前端的流量和用(yòng)戶獲取，通過話題、内容完成吸引用(yòng)戶到店(diàn)的步驟，從流量的兩個維度為(wèi)自身發展帶來了值得一試的空間：
1. 獲取：通過内容和社交關系攤薄将流量成本，以取得相較于傳統電(diàn)商(shāng)更低的獲取成本；
2. 留存：以興趣、口碑等為(wèi)核心的社群或媒體(tǐ)形态，提升具(jù)有(yǒu)粘性的用(yòng)戶 / 價格敏感型用(yòng)戶的比例；
PGC 和 UGC 之争：重決策的攻城重甲、長(cháng)尾的掃射利器
媒體(tǐ)内容轉電(diàn)商(shāng)的人擅長(cháng)的是将自己擁有(yǒu)的話語優勢放大，将媒體(tǐ)講故事的洗腦功力發揮極緻。消費品類對于 P 端的需求主要來自降低消費顧慮，無論其實降低了品牌信任成本還是複雜商(shāng)品的學(xué)習成本。誰能(néng)幫助消費者将決策門檻降得越低，誰越有(yǒu)機會能(néng)賺到錢。PGC 的模式在重決策、标品的頭部流量可(kě)能(néng)有(yǒu)着攻城機甲的功效。PGC 的運營考量因素之一是 P 端和平台的關系，初期平台依賴這些 P 能(néng)夠自帶流量起到導流作(zuò)用(yòng)，而 P 端在平台上的訴求是與其他(tā)的 P 共同換量，借助平台的快速起量達到名(míng)利雙收。平台自身發展的勢能(néng)，影響了這些大小(xiǎo) P 們出逃平台的速度，換句話說，對于 P 端的黏性完全來自于平台自身的發展速度。
而對于社交型電(diàn)商(shāng)可(kě)能(néng)對于長(cháng)尾的、非标的産(chǎn)品有(yǒu)着驚人的掃射能(néng)力，通過口碑傳播和衆包的挖掘機制，能(néng)夠将一些小(xiǎo)衆商(shāng)品的銷售渠道迅速通過亞文(wén)化和社群的連接，鋪到潛在的消費者面前。通過遊戲化的傳播、用(yòng)一些極為(wèi)簡單的工(gōng)具(jù)性質(zhì)的産(chǎn)品功能(néng)，一款産(chǎn)品就有(yǒu)機會在産(chǎn)品内的社區(qū)、甚至是微信的人際網絡中(zhōng)得到傳播。人類的分(fēn)享行為(wèi)本身具(jù)有(yǒu)” 利他(tā) “屬性，當跳出傳銷思維而是滿足用(yòng)戶的” 利他(tā) “心理(lǐ)，共同的興趣愛好或經曆會協助受衆更快的放下心理(lǐ)防備、或是提升嘗試的欲望。
品類的選擇：品類即品牌，品牌即商(shāng)業模式
電(diàn)商(shāng)平台的商(shāng)品品類可(kě)以劃分(fēn)為(wèi)四類：第一類是 traffic builder（招徕顧客的商(shāng)品），從電(diàn)商(shāng)而言就是這個商(shāng)品是為(wèi)了給你帶流量的；第二類是 margin builder，帶來利潤；第三類是 sales builder，帶動銷售額或者 GMV；第四個是平台的核心品類 Core，而和競品的區(qū)别正是來自于這個 core 品類的定義。
成功的品牌往往能(néng)夠定義品類，比如海底撈就一度成為(wèi)了火鍋的代名(míng)詞。消費者對于具(jù)體(tǐ)火鍋的口味的區(qū)别度沒那麽大，将一個品牌迅速與一整個品類關聯的那一方就成為(wèi)了市場的領先者。而今天的新(xīn)型電(diàn)商(shāng)模型開啓了反向打法，将一種品類定義為(wèi)自己品牌的調性，可(kě)能(néng)是一種輕奢主義、可(kě)能(néng)是一種新(xīn)奇方式，将品牌的概念放大邊界，并做相關品類的延伸，定義出子自身的商(shāng)業模式，如野獸派從花(huā)店(diàn)切入的步步為(wèi)營。700Bike 從騎行切入，定義自己的方式叫做” 一種生活 “。這種商(shāng)業模式的本質(zhì)是對于垂直、精(jīng)準人群的把握，以引導式購(gòu)物(wù)的方式提升用(yòng)戶價值、以交叉銷售的方式延長(cháng)用(yòng)戶的生命周期。
太陽底下無新(xīn)事
電(diàn)商(shāng)的模式對于創業核心團隊的要求其實頗為(wèi)嚴苛，能(néng)力要求從初期的流量獲取能(néng)力，到規模化後的品類選擇，再到線(xiàn)上運營和線(xiàn)下倉儲物(wù)流的綜合運營能(néng)力，一支團隊從頭打到底幾乎是不可(kě)能(néng)。面對各大 B2C 平台的規模優勢、價格飛漲的線(xiàn)上獲客成本，平台本身就面臨着投資人的各式質(zhì)疑：為(wèi)什麽用(yòng)戶會選擇你？你比起大平台有(yǒu)什麽優勢？
社區(qū)導購(gòu)一路摸索進化出來的電(diàn)商(shāng)蘑菇街(jiē)、美麗說也證明了在大量資金支撐的前提上，仍需要大量的試錯和創始人極強的商(shāng)業素養。YOHO！有(yǒu)貨也在線(xiàn)上線(xiàn)下兩頭用(yòng)力數年裏，近期宣布完成融資，赢得了更進一步的可(kě)能(néng)。前兩者享盡了微博的鼎盛時期和微信規則不嚴的初期紅利，後者作(zuò)為(wèi)品類即品牌的代表深耕多(duō)年。
尤其當今年各路所謂 “大市場”、“剛需高頻” 的垂直電(diàn)商(shāng)也紛紛融到大額融資，在細分(fēn)領域裏奠定領先地位的情形下，各路投資人琢磨的主題如果隻是賭一把未來電(diàn)商(shāng)消費的購(gòu)物(wù)場景和信息獲取方式會發生改變，這種判斷标準是否依舊可(kě)能(néng)失焦。前端用(yòng)戶獲取完成了，然後呢(ne)？看似有(yǒu)着不錯用(yòng)戶基數且有(yǒu)着快速增長(cháng)，但是究竟是一個媒體(tǐ)屬性的社交類 app、還是一個看圖養眼的工(gōng)具(jù)類 app，離考量 GMV、客單價、複購(gòu)率等指标究竟有(yǒu)多(duō)遠(yuǎn)？最終平台的 take rate 是否會成為(wèi)分(fēn)享型用(yòng)戶考量遷移成本的重要因素，亦如當年的導購(gòu)故事？小(xiǎo)紅書的快速增長(cháng)是否有(yǒu)可(kě)複制性，抑或是否就是未來社交化電(diàn)商(shāng)的方向？
當媒體(tǐ)型電(diàn)商(shāng)或社交化電(diàn)商(shāng)将前期對于商(shāng)品的需求聚集了，是否自己應該備上庫存？渠道生意和品牌方的議價能(néng)力在那種規模上能(néng)迎來盈利點？當新(xīn)型電(diàn)商(shāng)打着對于用(yòng)戶的獲取具(jù)有(yǒu)更高精(jīng)準度、平台對用(yòng)戶有(yǒu)更大的黏性時，價格敏感型的用(yòng)戶是否會被通過洗用(yòng)戶的方式排除？相應的，平台的補貼比例也有(yǒu)機會相應的減少，給自己留下更大的盈利空間？
越來越多(duō)的創業者學(xué)會借鑒劉強東口中(zhōng)的 “甘蔗理(lǐ)論”，一節節的扒開商(shāng)業模式擺在投資人的桌上，告訴資方自己能(néng)夠優化掉其中(zhōng)哪些層的環節。然而，在這個階段的新(xīn)型電(diàn)商(shāng)很(hěn)少有(yǒu)人能(néng)夠想清楚自己作(zuò)為(wèi)平台的品類選擇。移動端的 SKU 展示形态與 PC 端的平台完全不同，未在主頁(yè)得到展示或未得到推送的 SKU 大量地成為(wèi)了” 死去 “的壓箱底庫存。平台起量之後,對于 SKU 的質(zhì)和量的把控不僅是一個平衡問題，兩者各自都有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)掣肘的因素。個性化、品質(zhì)化作(zuò)為(wèi)初期的殺手锏，在發展過程中(zhōng)也有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)消費者诟病的攻擊點：用(yòng)戶抱怨平台 “你不如以前那麽懂我了”、平台困擾于用(yòng)戶對 “長(cháng)尾商(shāng)品的不聞不顧”。移動端的新(xīn)型電(diàn)商(shāng)領域會是新(xīn)的獨角獸的發源地，還是批量的出來一批小(xiǎo)而美的公(gōng)司，答(dá)案可(kě)能(néng)在于品類的選擇、流量獲取的方式，以及與線(xiàn)上線(xiàn)下電(diàn)商(shāng)運營經驗的結合。如果當年投資人錯過京東是因為(wèi)看不懂物(wù)流模式，如今隻追求前端流量的獲取可(kě)能(néng)會是另一種形式的茫然。
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